Если сегодня спросить у любого владельца бизнеса, к чему приведет кризис и что надо делать, чтобы его избежать, вы, скорее всего, получите несколько очевидных однотипных ответов. Во-первых, надо свернуть все инвестиционные проекты – ответят многие. Во-вторых, надо сократить персонал и как можно быстрее уменьшить издержки – ответят все остальные. Кажется, само слово «оптимизация» настолько на поверхности, что кажется непонятным, почему все ею не занимались еще полгода-год назад. Между тем, оптимизацию (затрат ли, прямых и косвенных издержек, производства) все понимают по-разному. В большинстве случаев, если говорить об инвестиционных проектах, владельцы бизнеса полностью сворачивают развитие бизнеса, надеясь дождаться лучших времен. Действительно, инвестировать в развитие своей компании сейчас, когда отсутствует легкий доступ к кредитным средствам – куда как рискованнее, чем в себя, любимого. Наименее рискованно вложиться в недвижимость в Москве или в наличный доллар, чем в открытие еще одного магазина (продажи могут и не пойти, а недвижимость – вот она, греет). Остается только задуматься – что будет с компанией через полгода-год, ведь отсутствие развития бизнеса, тем более на таком длительном промежутке, неминуемо приведет к его закрытию. Отказ от диверсификации производства с целью экономии сегодня можно расценить не как желание именно «оптимизировать» бизнес, а только как желание остаться в своем, пусть обмельчавшем, но родном и теплом болоте. О сокращении персонала сегодня не знают только жители самых глухих уральских деревень. Как происходит в эти дни сокращение персонала в малом и среднем бизнесе? Хорошо еще, если генеральный директор проводит совещание с HR -директором или менеджером по персоналу... В большинстве случаев сокращают либо каждого третьего-четвертого, выстраивая их чуть ли не в ряд. К слову, средний бизнес иногда дердится на родственных или дружеских связях – не стоит, конечно, забывать о друзьях, но одним сохранением добрых отношений в наше время эффективность бизнеса не повысить. Либо, что еще хуже – на волне «оптимизации» просто сокращают тех специалистов, у которых зарплата в отделе оказалась самой высокой. Часто без выяснения функционала сотрудника, без анализа того, кто чем занимается, без осознания того, какой вклад делал каждый из сокращаемых сотрудников в развитие бизнеса на предыдущем этапе. Можно утверждать, что из всех сокращенных, только 80% действительно заслуживали увольнения. Остальные 20% уволенных специалистов и руководителей – тяжелая потеря для компании. И когда экономический спад закончится, коллектив будет уже не восстановить. Если кто-то из руководителей узнал себя – поверьте, вы не одиноки: сейчас так делают почти все. «Нужно переждать» – скажет большинство, и будут по-своему правы. Но ситуация сегодня наиболее благоприятна не для пережидающих, а для активно действующих. Настоящий хозяин бизнеса знает – выигрывают не самые экономные, а самые эффективные. Как повысить эффективность компании, сегодня помнят, пожалуй, только те, кто выжил в 98-м. Тогда рынок изменился, и вместо гигантов на рынок пришло великое множество мелких компаний, агрессивных и настойчивых. И эффективных, потому что, в отличие от гигантов, молодые предприниматели тогда точно знали, что нужно делать, чтобы бизнес работал и приносил прибыль. Что же делать? Как в кратчайшие сроки повысить эффективность компании и создать инструмент для ее поддержки? Как узнать, кто в многочисленном коллективе действительно лишний? Как определить, какие инвестиционные проекты следует свернуть, а какие – рефинансировать? Как, в конце-концов, оптимизировать компанию таким образом, чтобы сохранить не только прибыль, но и темпы ее роста? Ведь кризис на самом деле – оптимальное время для реструктуризации и оптимизации, это шанс самым лучшим подняться на освобождающиеся вершины. Кризис – отличное время для обновления компании и для того, чтобы доказать себе и другим свою компетентность как эффективного руководителя. Это именно то время, когда экономика замедляется, и у вас есть время спокойно подумать, что нужно сделать для развития вашего бизнеса. Ваша первая задача – вдумчивая и неторопливая реализация программы снижения издержек. Не первый год занимаясь реализацией программ по оптимизации бизнеса, специалисты «Фаисом Лаборатории» разработали комплексную программу по оптимизации бизнеса. Компании, которые проводили оптимизацию с нами последние год-два, и довели дело до конца (что самое важное), оказались не замечены ни в огульном сокращении персонала, ни в оперативном урезании бюджетов, ни в банкротстве. Поэтому мы берем на себя смелость описать тот спектр мероприятий, которые мы рекомендуем для компаний, заинтересованных в объективном повышении эффективности. Во-первых, следует обратить внимание на управление персоналом и организационную структуру. Эффективность работы компании зависит в первую очередь от сохранения наиболее квалифицированных и компетентных специалистов. Как определить тех, кто наиболее компетентен и на ком нельзя экономить – задача не из легких. Однако, разработанная нами методика экспресс-анализа позволяет за две-три недели выяснить, как минимум, кто из руководителей высшего звена действительно необходим, а кто должен быть вычеркнут из штата или переведен в другой департамент. Для того, чтобы проанализировать функционал всех специалистов, в том числе линейных, потребуется, конечно, больше времени – но нужно еще раз подчеркнуть одну простую вещь: увольнение действительно нужных специалистов во время кризиса не сработает, а лишь усугубит проблемы. А вот избавление от некоторого числа топ-менеджеров – позволит, во-первых, существенно снизить затраты на персонал (заработная плата одного только директора подразделения в некоторых случаях равна 5-6 зарплатам незаменимых специалистов, на которых дердится весь бизнес). Высший менеджмент в первую очередь должен пройти через процедуру анализа. Как свидетельствуют данные «Фаисом Лаборатории», в компании достаточно безболезненно можно избавиться от 30-50% управленческого и административного персонала. Во-вторых, именно в период кризиса наиболее пристальной оценки и переосмысления требует существующая система мотивации. Сокращение затрат на персонал, без которого не обойтись, должно происходить поэтапно, и с использованием объективного инструмента. Урезание зарплаты, конечно, во время кризиса, будет воспринято многими как должное. Однако, как показывает наша практика, более стимулирующим является не прямое сокращение выплат, а переход на более оптимальную систему расчета заработной платы: показатели эффективности должны быть пересмотрены для каждого сотрудника. В первую очередь – руководителей высшего звена. Третье, и самое главное – это ужесточение бюджетной дисциплины. Нужно постараться критически осмыслить все ошибки прошлых периодов, максимально сосредоточив средства внутри компании или группы компаний, и оптимизировав денежные потоки. Сокращение расходов должно происходить вдумчиво, и урезание каждой статьи бюджета на следующий период не может происходить только с целью жесточайшей экономии – тратить деньги придется и на расширение бизнеса, и на автоматизацию, и на оптимизацию производства, но именно там, где это необходимо. А значит, нужна серьезная система экономического планирования, механизмы постановки и контроля исполнения бюджетов. Исследование актуальных уровней управления, управляемости и готовности компании к изменениям – часть комплексной программы по диагностике коммерческой компании, предлагаемой «Фаисом Лабораторией». Самое главное в комплексной диагностике – полный анализ организационной сруктуры, с получением модели, показывающей ее «тонкие места»: кто из руководителей высшего звена очевидно «недогружен» подчиненными и обязанностями, правильно ли сформирована структура для этого типа компании, в каких местах можно ожидать возникновения скрытых групп влияния. Бурный рост структуры в среднестатистической компании среднего бизнеса последние год-два приводил к тому, что штат увеличивался практически еженедельно, а зарплаты безудержно росли почти ежеквартально. Для анализа адекватности заработных плат в комплексную диагностику мы включили исследование актуальной системы мотивации, в том числе исследование уровней заработных плат для сотрудников, относящимся к группам повышенного риска. Кроме анализа структуры управления и системы мотивации – наиболее актуальных мероприятий в период, предшествующий антикризисному управлению, в программу комплексной диагностики входит исследование системы бюджетирования. Среди программы исследования – анализ формирования и исполнения консолидированного бюджета, механизмов реальной оценки и координации работ по его исполнению. Во время разработки предложений по повышению реального уровня бюджетирования и изменений структуры бюджета происходит и анализ использования основных фондов, оценка непрофильных активов. Кроме оценки самых важных в кризисное время параметров заказчик диагностики получает от «Фаисом Лаборатории» рекомендации по повыению уровня управляемости организацией, включая анализ механизмов контроля исполнения требований общего порядка, степени формализации и автоматизации бизнес-процессов, системы планирования работы подразделений, маркетинговой и PR -политики, качества исполнения регламентов, инструкций, устных и письменных управленческих распоряжений. Объективно – такое исследование дает владельцу бизнеса полное понимание того, кто чем занимается: кто наиболее активный участник бизнес-процессов, а от кого можно избавляться без вреда для бизнеса. Надо понять, что во время кризиса выживут не те, кто больше всех экономит, а те, кто вовремя сориентируется и повысит эффективность работы бизнеса в целом. Теперь, когда на рынке пришло время остаться самым сильным, без объективной оптимизации не обойтись. «Игры» в оптимизацию закончились, настало время принятия решений. Что касается конкретных первоочередных действий – «Фаисом Лаборатория» рекомендует как минимум начать действовать диагностику компании в целях укрепления системы управления. Не просто внедрить режим жесткой экономики, а сначала подумать и поставить своей компании диагноз, критически оценив действия прошлых лет, и сложившиеся за это время системы управления, мотивации и бюджетирования. А. Акимов